pom+Kundenevent 2019

New Work Order - der Untergang der Führung?

Auch wenn der Titel der Veranstaltung etwas düster klingt, der Abend brachte viel Erbauliches. Moderatorin Anna Maier kündigte den Referenten mit dem Hinweis an, dass er nach dem Swissair Grounding als Personalverantwortlicher 35000 Arbeitnehmer entlassen musste. Die Ausführungen von Matthias Mölleney gaben den anwesenden Gästen von pom+ aber Mut. Er zeigte auf, dass es auch im digitalen Zeitalter Führungskräfte brauche. Einfach andere.

Gastgeber und CEO, Dr. Peter Staub, konnte von einem erfreulichen Geschäftsjahr 2018 der pom+Gruppe berichten. Die Firma wuchs um 20 Mitarbeitende. Dies bedeutet (noch) mehr Teilzeitjobs, Home Office und eine Anpassung der Führungsstruktur. Damit legte die Beratungsagentur die Weichen für die Zukunft. Diese beschäftigt den Geschäftsleiter auch persönlich - der Prozess der Nachfolgeregelung ist angestossen. Nun gelte es, seine Rolle als CEO und Aktionäre zu klären, meint Staub.

Bis dahin ist der pom+-Schnellzug mit Höchstgeschwindigkeit unterwegs. Die Expansion nach Deutschland unter der Leitung von Rebekka Ruppel ist geglückt. Der Hinweis auf den kürzlich erteilten Beratervertrag für den Flughafen Berlin wurde mit Gelächter quittiert. Anna Maier wollte zum Schluss ihres Interviews von Peter Staub noch wissen, wie sich denn der CAS Digital Real Estate an der HWZ entwickle. Nach einem eher harzigen Start haben im Februar 2019 24 Studierende den Lehrgang erfolgreich absolviert. Im August dieses Jahres startet bereits der dritte Lehrgang.

Referent Matthias Mölleney blickt auf eine langjährige Erfahrung im Personalwesen zurück. Als Berater mit eigener Firma, als Dozent an der HWZ oder Mitglied eines Think Tanks in London – er ist seinem Thema treu geblieben. Seine Ausführungen legen dar, dass der Themenbereich Human Resources genau wie alle anderen Geschäftsfelder stark von der digitalen Transformation geprägt ist. Mit verschiedenen Beispielen zeigte er auf, welchen Effekte neue Technologien auf das Personalwesen haben.

• So sucht die Schifffahrtsgesellschaft Greifensee nach einem neuen Geschäftsleiter und geht dabei den klassischen Weg über einen Headhunter. Zusätzlich setzt sie als Alternative auch Big Data für die Suche ein. Beide Vorgehensweisen versprechen gute Resultate. Der Headhunter profitiert von langjährigen Erfahrungen und die Datenlage erlaubt, Kandidaten mit dem grössten Talent-Potenzial besser zu identifizieren, beispielsweise indem erfolgsversprechende Persönlichkeitsmerkmale erkannt werden.
• Auch künstliche Intelligenz wird vermehrt bei der Personalsuche eingesetzt. Bei einem Test wurden Kandidaten von Menschen und Maschinen interviewt. Zum Schluss konnten die Befragten nicht feststellen, wer Mensch und wer Maschine war. Eine Indikation ist die Unfreundlichkeit, sagt Mölleney: «Wenn Sie in einem Call Center anrufen und inkompetent oder unfreundlich bedient werden, dann sitzt am anderen Ende der Leitung mit Sicherheit ein Mensch».
• Spannende Erkenntnisse werden erzielt mit den Prognosen zum Verhalten von Mitarbeitenden. Das System kann Hinweise liefern, ob ein Arbeitnehmer sich mit einem Stellenwechsel befasst. So wird die Unternehmung nicht Ende Monat von einer Kündigung überrascht, sondern kann proaktiv auf die Mitarbeitenden zugehen.

Das Publikum zeigt sich fasziniert von den neuen Möglichkeiten, doch Mölleney weist auch darauf hin, dass die Menschheit immer alles eingesetzt hat, was erfunden wurde. Die Entwicklung von intelligenten Technologien will daher gut überlegt sein.

Mölleney zeigte auf, welche Berufe durch die Digitalisierung gefährdet seien. Bedroht scheint u.a. der Jäger. Doch fällt sein Job nun weg, weil der staatliche Jagdroboter durch die Wälder streift oder schlicht, weil es kein Wild mehr gibt zum Erlegen?

Führungskräfte werden auch in Zukunft wichtig sein, betont der ehemalige Swissair Personalchef. Allerdings werden andere Qualitäten verlangt. «Früher» gab es Organigramme, mit denen die Relevanz des Einzelnen unterstrichen werden konnte. Heute überschneiden sich Funktionen und die Positionen sind längst nicht mehr so klar abgegrenzt. Respekt, Vertrauen, Wertschätzungen – dies sind die Ingredienzen für erfolgreiche Führungsarbeit. Zufriedenere Mitarbeitende bringen aber nicht zwingend bessere Leistung, meinte Mölleney. Vielfach wird mehr geleistet, wenn man den Mitarbeitenden etwas zutraut und sie fordert.

Amy Edmondson von der Harvard Business School hat das «Psychological Safety»-Konzept entwickelt. Lieber kein Risiko eingehen, als sich möglicherweise unbeliebt oder gar lächerlich zu machen. Ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeitende fürchten, sich zu äussern, lässt keine gute Teamarbeit zu. Und wenn nur zählt, was der Chef oder einige wenige Mitarbeitende sagen, ist Erneuerung oder Veränderung gar nicht möglich. Aus der Angstzone kommt man nicht in die Lernzone, so das Fazit von Mölleney. Er erwähnte einen Versuch mit Autofahrern. Es ging darum, so schnell wie möglich von A nach B zu fahren. Die Probanden wussten bei der ersten Version, dass ungefähr in der Mitte der Strecke ein Blitzkasten scharf eingestellt war. Beim zweiten Versuch wurde der Blitzkasten durch das lächelnde Gesicht ersetzt. Diese Anordnung beeinflusste das Fahrverhalten mehr als die drohende Strafe bei zu hoher Geschwindigkeit. Als Referenz erwähnte Mölleney das Beispiel von Transa, einem Anbieter von Outdoor-Bekleidung und -Ausrüstung. Die Führungscrew schaffte nach einem längeren Prozess sich selbst, also die Geschäftsleitung, ab - und das Unternehmen bleibt weiterhin erfolgreich.

Mölleney beschäftigt sich auch mit dem viel diskutierten Thema des Generationenwandels. «Heute muss alles schnell gehen», sagte er dazu. Wir können «Langeweile» kaum mehr ertragen, Warten wird nicht mehr akzeptiert. Mölleney fragt sich daher, wie Unternehmen den Kulturwandel nach dem Eintritt der nächsten Generationen schaffen wollen? Eine Antwort darauf hat er noch gefunden. Stattdessen sieht gerade für älteren Mitarbeitenden grosses Potenzial für die Zukunft. Mitleid sei fehl am Platz, stattdessen bedarf es aktiver Integration. Das bedingt im Gegenzug auch aktives Einbringen und reges Interesse an neuen Technologien und Möglichkeiten. Abschliessend betont Mölleney, dass es die wichtigste Aufgabe von Führungskräften bleibt, die Anliegen aller Stakeholder wahrzunehmen und daraus Strategien zu entwickeln, die den langfristigen Erfolgskurs der Unternehmung sichern – Digitalisierung hin oder her.